KPI vs корпоративная культура

«Ключевые показатели эффективности» или проще говоря KPI – понятие в сфере управления персоналом далеко неновое и широко применяемое для мотиваций сотрудников. Корпоративная культура же часто владельцам компаний и собственникам бизнеса кажется вовсе не самой важной составляющей общего успеха. Что важнее KPI и корпоративная культура? Что и в каких ситуациях работает эффективнее? Об этом побеседовали с владелицей компании «Бизнес Бюро», экспертом в HR и бизнес-процессах Анной Титовой.

- Анна, расскажите немного о том, чем занимается компания «Бизнес Бюро»?

Анна: Команда «Бизнес Бюро» - это эксперты в развитии бизнеса, продажах, упаковке продукта, управлении персоналом. У нас широкий спектр услуг для бизнеса, среди основных аутсорсинг HR, аудит бизнеса, подбор персонала. Разработкой системы KPI и корпоративной культуры мы тоже занимаемся.

- KPI и корпоративная культура – это только про крупные, федеральные компании?

Анна: Все глобальные инструменты менеджмента сначала приходят в крупные компании. Но сейчас региональный бизнес стал более динамичным и уже на этапе создания многие компании активно используют такие инструменты, как KPI. Я как руководитель считаю, что он нужен практически в любой компании, не зависимо от численности ее сотрудников, но я всегда за индивидуальный подход.

 - Что самое важное при введении системы KPI?

Анна: Рабочий KPI должен быть внедрен на всю компанию. Он не может выхватывать, например, один отдел и не распространяться на другой, подобная система просто не учитывает кросс взаимодействие этих отделов. Есть такое понятие – дерево KPI. Оно должно спускаться сверху вниз на всю компанию. Только тогда система мотивации будет учитывать все этапы, все уровни бизнеса и кросс функциональное взаимодействие подразделений. Создание системы KPI - это большая работа. На первом этапе мы описываем весь функционал подразделений, организационную структуру компании. Затем составляем список всех возможных показателей, которые можно учесть, как результат и критерий эффективности. Задача - полностью вытащить на полотно все грани оценки качества выполнения функционала. Затем из этого объема выбираемся ключевые показатели, которые максимально влияют на результат конкретного сотрудника и компании в целом.

- Какие ошибки возможны при разработке и внедрении KPI?

Анна: Первый момент я уже озвучивала – выборочное введение системы мотивации. Если мы ее вводим, то охватываем всю компанию. Второй момент – выбор только очевидных показатели для определения эффективности. Третий и на мой взгляд самый важный – система должна внедряться только после того, как полностью завершена ее разработка. Выбраны показатели эффективности, сформирована методология их подсчета, собрана статистика по данным показателям, запланированы нормативы. Нельзя отдать KPI на внедрение, не разработав, например, методику подсчета. Он просто не будет работать.

 - Несмотря на то, что KPI явление далеко неновое, часто сотрудники компаний относятся к нему с недоверием. Как руководителю решить эту проблему?

Анна: Многие сотрудники боятся подобной системы оплаты труда, потому что не понимают, как могут влиять на результат. Специалист должен уметь сам посчитать свой KPI, иметь свободный и своевременный доступ к статистике, касающейся его деятельности, знать какие показатели учитывает система мотивации и какой перед ним стоит план на определенный период работы. Когда система KPI полностью прозрачна и понятна персоналу, команда действительно работает эффективно. Идеальный вариант, когда непосредственный руководитель может вместе со специалистом сесть и разобрать, что сотрудник должен сделать, чтобы выполнить свой личный план и как можно контролировать этот результат с помощью пунктов KPI.

- В каких ситуациях KPI может не дать эффективного результата?

Анна: KPI – подразумевает выполнение стандартного функционала, он может учитывать моменты, когда сотрудник работает немного лучше, но не учитывает сверх результат, не мотивирует на выполнение функционала, который не прописан. KPI - это инструкция, как двигаться по уже отстроенным рельсам. Это четкая система, которая дает классную возможность управлять скоростью движения по этим рельсам. Мне очень нравится выражение - «Культура ест стратегию на завтрак». Когда наступают кризисные моменты в жизни компании, происходит что-то нестандартное, и нужно совершить прорыв, в этот момент корпоративная культура однозначно сработает намного эффективнее, чем KPI. Команда должна чувствовать сплочение, каждый сотрудник должен понимать, что он часть компании, часть ее ценностей, чтобы выложиться на полную. Эту задачу и решает корпоративная культура.

-Какие основные составляющие корпоративной культуры на ваш взгляд?

Анна: Ценность, вовлеченность и лояльность – три кита корпоративной культуры. В каждой компании есть своя корпоративная культура.  Ее идейный вдохновитель - руководитель или собственник бизнеса. И корпоративная культура основана на его личных ценностях. Даже если корпоративную культуру не разрабатывали намеренно, она формируется ситуационно и стихийно. И тогда вопрос в ее качестве.

- Если корпоративная культура сформировалась стихийным образом, возможно ли ее изменить?

Анна: Корпоративную культуру всегда можно изменить. Главное, понять какие в ней есть проблемы. Например, низкий уровень исполнительской дисциплины, пинг понг по задачам, некультурное общение между сотрудниками. Затем мы формируем идею, ценности той культуры, которую хотим видеть в компании.  Обязательно тестируем персонал, чтобы ответить на вопрос, соответствует ли профиль действующего сотрудника новому варианту корпоративной культуры. Собственнику, если он решился на изменение корпоративной культуры, нужно быть готовым к ротации персонала. Не все сотрудники смогут перестроиться.

- Как происходит внедрение корпоративной культуры?

Анна: Когда разработана миссия, ценности компании, составляется план их внедрения в компанию, прописываются мероприятия, необходимые для этого. Мы уже обозначали, что основные идеи корпоративной культуры исходят от собственника бизнеса, он же является ее первым амбассадором. А уже руководитель подразделений, формальные и неформальные лидеры продвигают ее дальше внутри компании. Корпоративная культура – это не только корпоративные вечеринки, как принято считать. Это регламенты корпоративной этики, тимбилдинги, дресс-код, обучения и тренинги, челленджи, наставничество.  Для меня это инструмент который усиливает компанию в целом  - бренд, стратегия продвижения, продукт и его позиции на рынке, маркетинг, эффективность команды, лояльность клиентов.

Сотрудники на входе в компанию должны соответствовать корпоративной культуре и корпоративным ценностям. Если ты при подборе персонала закрываешь глаза на этот фактор, то нужно быть готовым к тому, что сотрудники могут быть эффективными, что в компании будет текучка кадров. Люди просто не будут задерживаться на рабочих местах по причине несовпадения их личных ценностей, принципов с ценностями компании.

- И все-таки можно ли использовать для управления персоналом один из инструментов – либо систему KPI, либо корпоративную культуру? Какой инструмент вы используете в собственной компании?

Анна: И KPI и корпоративная культура инструменты для управления эффективностью сотрудников и компании. И работать они должны в связке.

KPI – это способ управления процессами и результатами этих процессов. План, как прийти из точки А в точку Б. Он отлично справляется со своими задачами, когда бизнес находится в состоянии стабильного, спокойного движения по накатанным рельсам. В турбулентных ситуациях главную роль все-таки играет корпоративная культура. Именно она способна объединить команду вокруг общей идеи, настроить на рывок вперед, от которого порой зависит будущее компании.

В «Бизнес Бюро» работают оба эти инструмента. И работают успешно. KPI прописан для всех специалистов, независимо от их должности. Те ценности, которые важны для меня лично важны и для моей команды. Их же мы транслируем и во внешнюю среду, придерживаясь в работе с нашими партнерами.